你们仍然会是这个团队中的一员
实现了对第一层级的跨越之后, 员工们逐渐认识到了合作的重要性, 一般都对公司准备出台的改进措施持合作态度。与此同时, 团队也有了明确的、可衡量的团队目标。员工都知道谁是他们的顾客, 不管是内部的还是外部的。对于组织来说, 此时他们看上去更像一个团队, 为完成工作而互相帮助。
不难看出, 只有员工们的认识发生了质的飞跃, 并开始寻求合作, 同时也对改进措施另眼相看时, 组织的改进措施才有实施的可能性。
看一下英国的一家宠物食品公司是怎么做的吧?
该公司的领导层经过审慎研究, 决定引进一条新的自动罐装生产线和原材料的计算机控制储备系统, 这样一来, 许多工种的特点和范围都会发生变化。他们告诉自己的雇员, 公司必须做出改变, 以适应市场竞争, 使自己的顾客买到物美价廉的产品。" 你们的工作岗位可能会有变化, 但只要你们愿意, 你们仍然会是这个团队中的一员。"
通过一段时间的观察, 员工们认为, 领导层在决定时, 确实将自己的利益列入了考虑的范畴。这个公司领导者的精明之处就在于, 他们在即将出台新举措之前, 为员工们作出了不会因为新措施的出现而引发裁员的承诺, 这样一来, 就得到了员工们的信任和支持。
同事实上, 新工艺经过两年多的运行, 使原有的工作岗位减少了2 0 . 但值得一提的是整个公司里除了一些领取了特别津贴而自愿离开的员工之外, 没有人被裁减。许多工作岗位有了很大变化：一些原先从事处理肉、鱼等的员工, 现在开始坐在电脑屏幕前, 熟练地调配自动生产线所需要的原材料。公司现在的生产效率已经是老对手的3 倍, 而在雇员调查中, 8 0 % 的员工仍然觉得自己的职位很安全。
分析：团队精神的发挥, 完全得益于员工与领导层之间的通力合作。当员工们与领导层的对抗链条脱落时, 公司就会快速发展, 并在运作上达到一个全新的高度。
此时, 我们才可以将他们称作一个团队。因为, 他们不仅放下了以往的芥蒂, 而且形成了一个共同的目标, 并且为达成这一目标而决定合作。如果想寻找一个合适的比照的话, 无疑他们更类同于一支参加比赛的足球队。当开场哨声吹过后, 所有球员都将注意力集中在如何击败对手上, 而不是内讧。他们依靠的是团队的力量, 如果中前场进了球, 守门员也会欢呼雀跃, 他们会一同庆祝胜利。这是因为他们只有一个共同的目标, 对每个人都是一样：把球送进对方的大门。
作为部门主管常会面对解雇员工的头痛问题怎么做呢
不失尊严地解雇员工
美国人格雷格苏德兰斯2 7 岁那年被解雇了。刚大学毕业, 他就在芝加哥附近一家卖酒的公司当销售助理。苏德兰斯开着汽车整日奔波, 把一箱个小时, 领着约箱酒卖给酒店, 每周工作3 5 个小时, 领着约4 万美元的年薪。但不管工作多么拼命, 他从未完成过定额。终于, 在1 月的一个寒风刺骨的夜晚, 上司把他叫到了办公室。苏德兰斯甚至还未坐下, 一位上司就开始大叫大喊, 责备他妨害了经营利润, 还对苏德兰斯的职业道德心存怀疑, 并满腹狐疑地问他对于竟然能够保住这份销售工作有何想法, 然后说" ：你被开除了! "
另一名主管自始至终保持沉默, 等到同僚说完了, 他拍拍苏德兰斯的肩膀, 说了几句鼓励的话, 然后就叫他走人。根本没有解雇金或是离职面谈。
现年5 3 岁的苏德兰斯说" ：我永远不会忘记那天的感受。不到5 分钟, 他们完全击溃了我的自尊心。即便是那位较友善的主管, 也让我觉得自己如同废物。这绝不是叫员工走人的方式。"
苏德兰斯说, 昔日的痛苦记忆给了自己这种启示：经理人应怜悯、诚实则不失尊严地解雇自己的员工。1 9 9 7 年, 作为国际盖特韦通信公司的I T 经理, 因为业绩问题他不得不解雇一名技术员。在解雇的同时, 他还为这人提供了新职介绍咨询服务、一笔丰厚的解年, 作为雇金及介绍未来职业的推荐信。2 0 0 0 年, 作为H o t S a m b a . c o m 的I T 主管, 苏德兰斯花一周的时间为不得不被解雇的三名员工寻找新工作。
目前的劳动力市场人才过剩, 没有多少管理者愿意去学习如何正确地解雇员工, 但实际上这对留下来的员工及走掉的员工来说都很重要。每天都有很多人离职, 如果解雇方式得当, 员工只会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟, 就会自断退路, 使留下来的人感到惊恐, 并对将来的新员工招聘工作十分不利。
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