就是因为其也考虑到了这一问题
危机管理就是要抓住危机症结所在, 对症下药。我们通常说发现问题远比解决问题更重要, 同样, 只有较强的危机意识, 才能及早发现危机, 避免出现危机辨识的盲点。
危机意识的主要内容
培养危机意识是危机管理的核心部分, 也是处理危机的前提。一般来说, 危机意识应包括三方面的内容。
①居安思危, 分析预测可能发生的危机情境的能力。领导者应当十分关注与本企业经营相关的各种因素的变化趋势, 从对因素变化的动态分析中预测可能发生的危机。
②超前决策, 争取主动, 将危机消灭于潜伏期中的能力。领导者应能将决策立即付诸实施, 从而缩短危机持续期, 尽可能减少损失。
③充分准备, 进行必要的预案演练和员工培训, 包括培养员工的危机意识和临危应变的能力。
事实证明, 较强的危机意识在某种程度上可以使企业避免危机。例如：在英国, 塞恩思伯里斯公司作为最大的连锁超市, 其经营的每个环节都实现了计算机监控。这样, 每天就有数以百万计的各类信息经由计算机集中处理之后自动发往与其联机的8 0 0 多家供应商。因此, 计算机系统的正常运行成为该公司的生命线。然而不管技术的可靠性多高, 也难免有飞来横祸。系统一旦失灵, 后果不堪设想。
公司的领导层意识到了这些, 并且将这种危机意识传授给企业中的每个员工。这就使公司有足够的时间去针对可能出现的危机作出应对方案。基于这种认识, 该公司将两台主机分别安装在伦敦的两个地方。万一发生不测, 一台主机可立即代替另一台主机, 恢复所有的重要数据。此外, 决策者在1 9 7 9 年就从市场业务的发展和计算机技术进步的动态分析中预计到现有的T C L 主机将不能适应发展的需要, 可能被淘汰, 公司使用与市场发展脱节的计算机是危险的。为消除这一潜在危机, 公司及早将计算机更换为I B M 的机器。以后的事实证明这一决策是正确的, 它使公司避免了一场危机。
危机意识的一个重要内容就是要对员工进行培训。也许你的企业已针对某种可能出现的危机设置了方案, 似乎已经具备了危机意识, 但切不可忽略, 员工在此过程中同样重要, 如果疏于对他们进行培训和预案的演练, 就会使已有的危机意识大打折扣。
塞恩思伯里斯公司之所以能成功, 就是因为其也考虑到了这一问题, 在两地分设计算机系统后并未疏于培训和演练, 而是每半年就对该系统进行一次完整的替代模拟运行。因此, 1 0 多年来尽管计算机难免出现几次故障, 但从未影响到企业的正常经营。
最难管理的知识工作者
知识工作者常被人们称之为" 最难管理的人" , 关于哪些人属于知识工作者, 一个不太严格的说法是：他们主要从事脑力劳动, 其思想有一定的深度或独创性; 他们常常情不自禁地想把自己的见解写成文章或公开讲出来, 并且不太在意别人怎么看或怎么想, 等等。
知识工作者之所以被认为是" 最难管理的人" , 其主要原因是：管理者一方面要鼓励他们独立思考并发挥创造力, 一方面又需要用一定的纪律来约束他们; 一方面由于他们总的来说自我管理意识比较强, 因而对被人" 管着" 这一点有所反感, 一方面又不能不去管理他们; 一方面管理者经常需要他们做不易做出明确结论的工作, 一方面又必须对他们的工作绩效给以明确的评估。由这些方面所构成的矛盾, 是管理知识工作者的难管之所在。因此, 一个管理者能否有效地管理这些" 最难管理的人" , 就看其是否能妥善处理这些矛盾。
在使用他们时, 要辨其志而用其能。按社会心理学的性格论分析, 知识工作者多属" 理论志向型" , 他们擅长理性思维, 对事物好坏的辨别一般比较敏锐, 喜欢挑毛病, 并且一旦看出来就会毫无情面地讲出来, 常给人以面子可丢、但理不可不明的感觉; 他们即使得到你某种程度的赞扬, 也不像一般人那样受宠若惊, 并对你感恩戴德; 他们对事物一般不轻信, 很少有盲目崇拜心理, 更喜欢的是求实、平等。
所以, 要管理好知识工作者, 首先管理者自己就应在某一领域或某一方面是个" 行家" , 这可获得他们在心理上的认同。很难想像一个无所专长的人会管理好一批专家, 一个业务不精的人能领导好一批业务尖子。其次以品学兼优、技有所专为基础, 诚心诚意地对待他们, 多为他们提供服务, 多替他们着想, 从思想上、工作上、生活上关心他们, 维护他们的正当权益。在工作中即使偶有差错, 在情况没弄明白之前, 也要暂且将其视为" 无辜" , 尽量多表扬、少埋怨; 如果真的出了差错, 即使责任都在他们身上, 自己也要主动作出检讨, 切不可幸灾乐祸、推过诿责, 甚至抓他们的" 小辫子" 不放。三是尊重他们的个性, 不耻下问。知识工作者大都有独立的见解, 自尊心较强, 不喜随声附和, 在批评他们时, 要顾于情、达于理。知识工作者大都对批评比较在意, 他们很爱面子, 一些人还有较强的虚荣心, 这就要求管理者在需比批评他们的时候掌握一定的艺术。
概言之, 一要点到为止。知识工作者一般都比较敏感, 在很多情况下, 批评他们只需" 旁敲侧击" 即可, 而不必大呼小叫、指手画脚, 这样往往适得其反。二要选择场合。批评最好在私下、单独的场合进行, 切不可在大庭广众之下揭其短处、指其不足, 这样只能增加他们对你的怨恨。三要语气缓和。最好用协商的口吻, 摆事实、讲道理, 拿出充分的依据来证明其所作所为是不妥的, 而不能暴跳如雷、生硬蛮横, 这只会使他们从心眼里瞧不起你。
对于如何更得体地批评知识工作者的错误, 美国时代一沃纳公司前总编辑多诺万提出过一个原则, 他说" ：成功地批评知识工作者必须包含三点意思：第一, 你能干得更好。事实上有些工作你已经干得很好了, 我只是希望你能将其余的工作干得更加出色; 第二, 对你的同事也是以同样的标准来衡量的; 最后一条, 对我本人, 也希望你和其他人以这些标准来要求。" 当然, 对于大是大非问题、原则问题, 也不排除" 爆发式" 或者" 冷处理" 的解决办法, 此当别论。
在知识经济已经到来的今天, 真正的财富和资源乃是人的知识和创意。知识管理的核心就是对知识工作者创造力和智慧的管理。毋庸讳言, 要管理好知识工作者, 无疑从素质上、业务上以及管理方法上对管理者都提出了更为严格的要求。与知识工作者相处并把他们管理好, 并不是一件轻松的事。但正如墨子所言" ：良弓难张, 然可以及高人深; 良马难乘, 然可以任重致远; 良才难令, 然可以致君见尊。" 因此, 在你抱怨知识工作者不好管理的时候, 请先问一问自己：我是否具备了管理知识工作者的资格? 我是否找到了管理知识工作者的有效方法?
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