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如何创建学习型组织：1 ) 创建一个善于学习的组织, 最重要的应当有一个明确的目标, 如果目标不是非常明确, 员工就不清楚哪一种知识是至关重要的, 也不清楚他们应当学些什么来改进业绩。制订有竞争性、可比性的目标, 鼓励员工努力去实现, 即使最高决策
层并不确实知道这目标能否完全实现。
2 ) 在学习型组织中, 有五项修炼技能, 这就是：系统思考、超越自我、改善心智模式、建立共同愿望和团队学习。其中系统思考是五项修炼的核心。企业能否真正成为" 学习型组织" , 并不仅仅看企业是否进行了五项修炼, 关键是五项修炼是否能互相搭配, 从而解决实际学习中所面临的问题。学习的关键不在于形式, 而在于企业是否通过学习而增强了应变世界变化和自我发展的能力。
3 ) 建立学习型组织首先要从领导者做起, 实行分权和自主管理, 改变传统的权力机制, 透过学习来控制组织。美国微软公司就是典型的学习型组织企业。他们是怎样创建学习型组织企业的? 关于学习, 微软公司提出了自己的理念, 即" 通过自我批评学习、通过信息反馈学习、通过交流共享学习" 。微软公司把这个理念一步一步、认认真真深入下去, 通过三个理念化成四个原则, 四个原则实际上是四大学习系统。
第一, 系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。为事后分析活动。它要求各项目组、各此开展了五大活动：1 ) 开发产品的部门, 每开发一个产品、每完成一个项目, 都要写一份事后分析报告, 着重揭露存在的问题, 通过自我批评进行学习。比尔盖茨十分喜欢看这样的报告。过程审计活动。2 ) 审计人员在审计过程中, 一再告诉被审计的对象：我们的审计休假会活动。每过程是一个技术交换的过程、学习过程。3 ) 年一次, 主要人员参加, 主要目的是交流信息、对付难题、提高技巧、学习文件。4 ) 小组间进行资源共享活动。微软公司鼓励不同部门的人员在不太正式的场合经常交流, 在部门内部和部门之间定期或不定期地举行午餐会, 或者通过电子邮件进行互访交流。5 ) 自食其果活动。微软公司要求自己的员工首先使用自己开发的产品, 通过这样来进行自我反思、自我批评, 得到学习。
第二, 通过数量化测量的信息反馈, 从中得到学习。微软公司把产品的质量问题分为四个等级：一等, 整个产品达到崩溃等级, 不能使用; 二等, 一种性能不能运行, 并无替代方案; 三等, 一个产品不能应用, 但是可以替代; 四等, 表面的、微小的问题。微软公司规定要把产品的质量测量信息公布于众, 公司有关部门的员工从中就知道问题的严重性, 经过反思, 找出问题的关键所在。
第三, 以客户信息为依据进行学习。这是外部的信息反馈。学习型组织管理理论认为：学习有内源学习和外源学习两种。内源学习通过内部获得, 外源学习则把客户信息作为重要的学习资源。微软公司通过各种方法使自己每天有6 0 0 0 用户咨询电话, 为了鼓励用户提意见和咨询, 电话费由微软公司付款。还进行最终用户满意度调查。
吹牛是一个人自信的语言表达
" 吹牛" 从本质上说并不是什么坏事, 它是一个人充满自信的语言表达, 也就是说话气足, 不含糊, 什么" 说话掷地有声" , 什么" 拍着胸脯指天发誓" 等等, 从广义上看来, 都是一种" 吹牛" 现象。其实, 任何一个人, 当他长大成人步入社会之后, 就必不可免地会有自己说话的机会, 这说话当然就是表达自己的看法或心思, 一说话往往可能给人以两种表现, 要么是" 牛" , 要么是" 蔫" , 除此不会有第三种骑墙的表现, 所谓" 实话实说" 的" 本真" 表达, 要么口气较硬归于" 牛" , 要么口气疲软归于" 蔫" , 不可能有别的归类。
那么人们究竟是喜欢" 牛" 还是喜欢" 蔫" 呢? 一定是向" 牛" 的一方偏倒。因为人们普遍把" 蔫" 看做" 没出息" 、而谁也不希望做那个" 没出息" 的人, 与此相反, " 有出息" 的人又因沾上了一个" 牛" 字而不太被人认同, 于是就出现了一个新词语：" 强者" , 毋庸讳言, 人人都喜欢做一个" 强者" 。但究其实质, " 强者" 就是" 牛者" , 就是说话底气十足的那一种人。说他们是" 吹牛" 者毫不为过。
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