经营和技术上的问题
集体的力量是无穷的, 而个人的力量却是有限的, 所以只有依靠集体领导才能做出科学的、双赢的决策。但是不少领导者并不懂得这个道理, 他们往往自视甚高, 认为自己无所不能而根本不把别人放在眼里。这种想法是大错特错的, 对决策的制定是非常有害的。因此就必须对领导者的这种思想进行改进, 要对他们进行团队观念的教育。
治本先治源, 改进他们的个人英雄主义思想首先必须使领导者真心实意地认识到集体在决策中的重要作用, 不能把这种认识当作堂而皇之的门面。许多有作为的领导者都非常重视发动集体, 集思广益。在国外, 资本家往往用重金买职工的合理化建议, 一方面是想从中发现生产、经营和技术上的问题, 吸取改进意见; 另一方面则是收买人心, 让职工全心全意地为企业工作。
其次, 领导者必须发扬民主作风以调动员工的积极性, 而不能事必躬亲, 认为自己就是比别人高明, 要知人善任, 善于发挥每个人的特长, 相信别人会干得很好。而且在放手让别人工作的时候, 领导者还要注意多启发, 少命令; 多表扬, 少批评。当别人稍有成绩和进步时, 就要大力表扬, 最好当众表扬, 文字表扬, 一个一个地表扬。而当别人犯了错误, 则不要火上浇油, 苛求于他, 而且一般不要当众批评, 文字批评, 最好个别谈话, 心平气和, 循循善诱, 鼓励他爬起来再干。
最后, 领导者要广泛地征求员工的意见, 尤其是要认真听取反面意见。" 兼听则明, 偏听则暗" , 因此领导者须虚心听取别人的不同意见。但是很多人会慑于领导者的威严而不敢提意见, 更何况是反对的意见。这就要求领导者具备高超的领导技巧去解决了。毕竟不同的意见能够暴露矛盾, 深化思路; 能够提供多种决策方案, 互相启发、补充, 取长补短, 日臻完善; 能够明辩是非, 有助于统一认识、统一行动, 并且有助于防止领导人受人愚弄。美国管理学家德鲁克曾经说过：" 管理者的决策不是从' 众口一词' 中得来。好的决策, 应从不同的判断中选择。所以, 排除不同的意见, 就不可能有决策。这是决策的第一条原则。" 为了强调这个观点, 他还举了一个耐人寻味的例子：美国通用汽车公司总裁史洛安在该公司的一次高层会议上说：" 诸位先生, 我看来, 我们对这项决策大家都有了完全一致的看法了。" 出席会议的人都点头微笑, 表示同意。但是他接着说：" 现在, 我宣布会议结束, 此一问题延到下次会时再行讨论。我希望下次会议时, 能听到相反的意见, 我们也许才能得到对这项决策的真正了解。"
语用推理的前提与结论
传统逻辑与经典逻辑研究的主要是语形与语义推理, 这是一种抽去了具体内容, 只考虑形式结构的推理, 它不考虑前提中命题的具体语境, 因此, 这种推理的前提与结论之间的关系是超语境的, 是抽象的、一般的、普遍的, 其形式结构是普遍有效的。
语用推理则不同, 因为在推理中考虑了具体的语境因素, 要联系前提所处的具体环境来推出结论, 因此, 语用推理不具有一般性、普遍性：每一个语用推理都是某一具体语境下的推理, 离开了该具体语境, 就无法或不能由前提得出结论; 或者, 同样的一个前提, 在不同的语境下, 可以得出不同的甚至相反的结论( 因为语境不同, 补充或增加的前提就不相同) 。这也就是说, 在语形与语义推理中, 由前提推出结论的过程是明确的, 结论是惟一的, 作为演绎推理, 只要遵守了推理规则, 该推理就是普遍有效的。而作为语用推理, 由于增加了具体的语境因素, 同一个话语在不同的语境下可以形成不同的推理, 可以得出不同的结论, 因此, 语用推理的前提与结论都不是惟一确定的, 其推理过程也不具有普遍有效性。
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