我们很可能就会自暴自弃
影响你与上司相处的一个非常重要的因素, 就是你接受监管的态度。即使是最棒的员工, 有时也需要他们上司的指导和指正。也有这样的上司, 他们习惯于以一种消极的方式提出必要的指导, 结果弄得员工很不愉快, 比如指责、批评。但也确实存在着这样的员工, 他们随时都会把合理指正当作批评。
怎样接受上司的指导, 这是一门艺术, 其中包括能否接受一些有助于你提高工作水准的建议。不管这些建议是以一种粗暴的批评方式提出的, 还是以一种温和的纠正或指导的方式提出的, 你都需要学会如何用一种积极的方式处理它们。下面我们介绍几个步骤, 通过这几个步骤, 你就可以学会接受监管的基本技巧。当你的上司指正或批评你时：
控制你的思想和行为。记住, 不要忽略批评中含有的真理的成分( 如果你只顾开脱自己, 你就可能会忽略它) 。
如果批评很模糊, 就问一些具体情况。比如, 如果你的经理说" ：我不喜欢你的态度。" 你就要问" ：您指的是我的什么态度? " 你的主管可能会回答：几分钟前在你招待史密斯太太时态度粗暴, 而且你让她等了太长的时间。" 你可能会不爱听这些话, 但至少你现在知道该处理的具体问题是什么了。
用诠释法确认你对问题的理解。
如果对方提出的批评是正确的, 道歉并让你的上司知道你将采取什么样的步骤去纠正错误。不要让内疚的心情缠绕着你, 不要让批评控制了你并影响你一整天的心情。相反, 你要想想, 你不会再犯同样的错误了。
最重要的就是, 当你受到批评指正时, 千万不要一气就甩手不干; 或者一切照章办事, 即名义上是严格遵守章程, 实际上却是消极怠工; 或者破罐子摔破, 就是干不好。我们经常会在大脑中建立起这种辩护程序：如果我们感到某些人和事伤害了我们( 特别是主管) , 我们很可能就会自暴自弃, 然后再慢慢抚平伤口, 以恢复元气。
管理者处理冲突当然也是有技巧的
管理者处理冲突当然也是有技巧的。对于发生冲突的双方, 管理者要区别对待, 千万不能轻易采取断然措施将他们全部炒掉, 以保持组织的纯洁度。因为这样的结果肯定只能得到的是一个虽然非常听话但却平庸无比的团队- - 根本无从创造更高的绩效。
对于管理者来说, 要想处理好冲突, 首先必须了解公司中的" 鲶鱼" , 事实上这类人往往一方面具备成为鲶鱼型人才的潜质, 另一方面这类人又往往是引起冲突的根源, 只有对他们进行充分的了解并加以利用, 才能够更好地解决冲突。我们可以将这些较为典型的" 鲶鱼型" 人物分为以下三类：
一是有背景的员工。这些员工的背景对管理者来说, 可能是一种现实的威胁。" 背景" 就是他创造冲突的资本, 他可能过去是政府要员, 可能是他们的子弟或和他们有点关系的人, 也可能是企业经营中的某个具有重要意义的合作伙伴。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份, 而且也为管理平添了许多麻烦。这些员工在工作中常常展现他们的背景, 为的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错, 某些" 背景" 也可能使他们免受处罚。
二是有优势的员工。这些人往往是那些具有更高学历或是更强能力、更独到技艺、更丰富经验的人。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势, 所以能够在工作中表现不俗, 但其优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时, 会直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。他们往往不屑于和同事们做交流和沟通, 独立意识很强, 协作精神不足, 甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。
对待那些有背景的员工来说, 在工作能力上, 这些人不一定比其他同事强, 但是, 他们的心理状况好于一般人, 做人做事方面更自信, 加上背景方面的优势, 往往更能发挥出水平。对于这种人, 最好的办法是若即若离, 保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现, 可以适当地进行褒奖, 但一定要注意尺度, 否则, 这些人很容易恃宠而骄, 变得越来越骄横。
对于那些有优势的员工来说, 他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务, 他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位, 以便为自己赢得更多的尊重。因此管理者如果善于辞令、善于捕捉人心理, 就可以试着找他们谈谈心, 做做思想工作。如果管理者并不善于辞令, 那么就要注意行动。行动永远比语言更有说服力, 在巧妙运用权力时, 为这些高傲的家伙树立一个新的目标, 让他们看看一个有权力的人应该是怎样处理问题, 怎样实现团队目标的。
对于那些想跳槽的员工, 机会、权力与金钱是他们工作的主要动因。因此管理者在对这些员工进行管理的过程中, 要注意以下一些原则：一是不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺。如果有承诺, 一定要兑现; 如果无法兑现, 一定要给他们正面的说法。千万不要在这类员工面前言而无信, 那样只会为将来的动荡埋下隐患; 二是要及时发现这类员工的情绪波动, 特别是那些业务骨干, 一定要将安抚民心的工作做在前头。
下属之间在工作中也难免会出现冲突, 因此管理者同样需要有解决冲突的计策。正如孙子兵法所说：不战而屈人之兵是上上策。对于管理者来说, 将冲突控制在发生之间才是上上策。因为一旦发生了矛盾或冲突, 无论解决得如何好, 都会在双方的心里烙下印记。这就像写错了字, 再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹, 不如最初不发生。因此, 作为企业的管理者, 与其天天忙碌着解决下属之间的矛盾, 提高解决矛盾的技巧, 不如千方百计地提高防患于未然的本领, 从根本上防止矛盾的发生。
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