学会停止自我检讨
你会不会有情绪波动? 比如前一天还情绪高涨, 第二天却情绪低落; 前一小时还兴高采烈, 第二小时就萎靡不振。许多时候是你周围的事情影响了你：某人对你咆哮一番, 或是丢给你堆积成山的工作。一点点小麻烦就足以毁灭你一天的好心情, 所以, 如果你能有效解决, 就能赢得先机。
有一种方法能够帮你识别这类情况, 那就是你的本能反应。每当我们遇到难以应付的局面, " 逃避或斗争" 的反应就会出现。它的生理信号包括肌肉拉紧、牙关紧咬、心跳加快、呼吸短促、血压升高、皮肤渗汗、手脚发凉。无论何时, 一旦出现这些信号, 停一会儿, 问问自己" ：我的反应正确吗? " 或是" 我的反应是否过激? " 你会发现十之八九是反应过火了- - 结果别人控制了局面。
我们常常会让别人控制我们的情绪, 允许别人决定我们今天过得好或坏。我们不容易改变他人的行为, 然而, 对于自己的反应, 我们拥有完全的控制力。当我们意识到可以选择做何种反应时, 一切都改变了, 我们可以接受别人给我们的坏情绪, 也可以选择不予理睬。
设想这样的场面：你开车上班, 感觉生活太美好了。突然, 一辆小车猛然转向, 并硬塞在你前面, 你猛力刹车( 前座的东西全飞了出去) , 结果差点发生车祸。你弯下身去捡掉在车里的东西, 再看那辆乱换车道的车, 早已无影无踪。
你的第一反应是什么- - 狠狠诅咒那个司机, 你对司机的疯狂愤怒准备保持多久? 还有, 这样做有什么好处? 许多人为这点小事激动得发抖, 并逢人便抱怨交通混乱。
当这辆车硬塞进你前面时, 你有两个选择：一是一直对此耿耿于怀; 二是承认遇到了紧急情况, 相信自己处理得很好, 然后继续冷静开车。
如果你选择一直心情不快, 你不能归咎于那位司机。在不愉快的事发生后, 你做什么选择是你自己的事。如果你允许别人一直让你难过, 你就是做了错误的选择。
当好友或同事说了些伤害你的话时, 你会做何反应? 是不是在处理事情之前, 花上好几个星期, 独自一人反复思量? 如果是这样, 朋友或同事在发现你的反常时会询问" ：出了什么事, 你怎么不讲话? " 与其花那么多时间去痛苦, 还不如：
立刻认识到你受到了伤害, 马上与伤害你的人讨论你的感受。你可以这样说" ：你最后的那句话很恶毒, 请告诉我? 你为什么这样说? " 或者" , 你的最后那句话很伤人, 你真是那个意思吗? "
或者, 某人做了些惹恼你的事, 你将要让他为此付出代价时, 你知道这是什么报复! 当我们让别人为错误行为付出代价, 那感觉确实很好。但是一分析就知道, 那个人控制了你的生活, 你的全部时间都被用来计划如何报复。同时, 你也不能享受生活, 也不能做任何有建设性的事。如果将此事搁在一边, 静观其变, 你会发现, 那个人会因自己的错误做法而受到惩罚, 你根本不必浪费自己的宝贵精神。
你是否会花时间诉说" ：如果……我就会…" 或者" 我本来应该……" 这是生命的浪费, 我们应该把精力放在现在和将来, 而不是过去。
当你做错事时会觉得内疚吗? 你是否全力以赴去改正它了呢? 如果是, 那么最好的解决办法( 特别是别人指出你的错误时) 就是说" ：你很对, 我确实错了, 但它不会再发生。" 所以, 当你做错时, 不要感到内疚, 你取得了经验。最重要的是, 你下次不会再犯同样的错误。
这里还有个例子：你非常辛苦地完成了工作, 并以自己的成绩而自豪。你等待着……等待上级对你工作的认可。它会发生吗? 许多时候不会。你更可能听到的是他对你工作的一点点小错误的批评。
此外, 你本人可能是对自己最苛刻的批评者。我们之中总有些" 笨蛋" , 他们永远挑剔自己" ：哎, 又把事情搞砸了, 你就不能把事情做好吗? "
学会停止自我检讨, 开始给自己一点积极的鼓励。如果工作确实做得漂亮, 你就该这样鼓励自己" ：我真为自己感到骄傲。" 不要指望别人这样做。你应该尽力取悦的不是别人, 而是自己, 不要跟别人的工作成绩比高低, 而应该在原有的成绩上努力改善。
面对顶撞失误和失礼
水至清则无鱼, 人至察则无徒。这句古话就是告诉我们, 如果待人处事太刻薄了, 结果必定是人缘很差。作为管理者, 就不能用自己的个人标准去要求和衡量所有的人, 不能轻易责备别人的" 另类" 。如果面对企业中鲶鱼型员工的顶撞, 管理者应该如何处理呢?
首先必须强调一点的是, " 鲶鱼" 的存在, 可以促使自己在决策时格处谨慎, 力求科学严谨, 以免被找出破绽, 发现纰漏。同时可以避免无意识的发生错误, 造成不可挽回的严重后果。可以说, 鲶鱼型人才的顶撞, 就等于是有竞争对手存在, 就是监督者的存在。这种存在可以促使双方更加勤勉, 也可以从另一个方面给你以提示, 给你以警戒, 有效地避免错误出现。
美国前海军司令麦肯锡去看望陆军司令马歇尔时说：" 我的海军一直被公认为世界上最勇敢的部队, 希望你的陆军也一样。" 马歇尔不肯示弱, 说：" 我的陆军也是最勇敢的。" 麦肯锡问他有没有办法证实一下。" 有! " 马歇尔满怀信心地说。他随便叫住一个士兵, 命令道：" 你给我过去, 用身体去撞那辆开动的坦克。" " 你疯了? " 士兵大叫, " 我才不那么傻呢! "
此时, 在这种关乎自己的面子和威望的非常时刻, 自己的员工公然顶撞自己, 管理者一般都会勃然大怒。然而, 马歇尔没有这样做, 他笑了笑, 然后满意地对麦肯锡说：" 看见了吧, 只有最勇敢的士兵才会这样同将军说话。" 马歇尔把士兵公然顶撞自己的行为视为勇敢的举动, 这正是大将军的气魄与胸怀! 这就是成大事者的独特认识。试想一下, 假如马歇尔将军视那个士兵为异己, 并且一味地去扼杀, 他必定会置士兵于死地。最终, 他不仅失去了一个士兵, 而且损害了自己的威望, 挫伤了所有士兵的勇气。
如果管理者确信自己不是完人, 不可能不犯错的话, 那么管理者也应该确信自己的员工不是完人, 也不可能不犯错误。
比如, 员工因某个疏忽导致了顾客的不满, 顾客上门兴师问罪来了。怎么办? 逼属下自己去道歉、让他自己处理" 烂摊子" , 还是亲自出马去处理自己也没把握的问题?
首先, 我们必须强调, 这种情况之所以发生管理者有不可推卸责任。作为一名管理者, 遇到这种突发情况, 首先要冷静。第一, 不要推卸责任, 要亲自出马, 对因员工的一时疏忽给顾客添加的麻烦向顾客表示诚恳的歉意。第二, 在弄清事情的经过后, 对顾客提出的合理要求应尽力予以满足, 并求得相互的理解。对顾客提出的不合理要求或无理取闹、借题发挥, 应做好耐心的解释工作。第三, 以教育为目的, 对员工进行耐心的说服和教育, 查找问题的症结。主动承担责任, 既能体现一个管理者的气度和修养, 也能得到员工们的理解和尊敬。切忌不问青红皂白, 当着顾客面指责员工, 盛气凌人地训斥。
其次要学会变坏事为好事。有时虽说是员工惹的祸, 但硬要他自己去收拾, 恐怕不会取得什么满意的结果, 很可能问题最后还要回到自己手里。如果自己亲自去处理, 由于对问题不甚了解而心里没底儿, 同样不利于问题的解决。如果与当事的员工共同去面对来兴师问罪的顾客, 就大大增加了解决问题的可能性。管理者在外人面前主动承揽责任, 会减轻员工的包袱, 他会感激你, 同时也会赢得其他员工的人心。同时对顾客来说, 也能够表现出部门领导对此事的重视和诚意。在解决问题和协调双方利益时, 由于管理者较具权威性, 可以更好地维护部门利益。
管理者要想真正收服鲶鱼型人才的心, 有时就必须自己去扛一些事情。只有这样才能给大家树立一个负责任的好领导的形象。
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