第二次世界大战及朝鲜战争以后
在欧洲的德国, 曾经有一堵举世闻名的" 柏林墙" , 将柏林分成东西两半。在亚洲的朝鲜半岛, 也有一堵类似的却鲜为人知的墙- - 水泥墙, 它将朝鲜三千里锦绣江山拦腰斩断。
第二次世界大战及朝鲜战争以后, 朝鲜半岛一直处于分裂状态。南朝鲜当局从1 9 7 7 年起, 开始沿北南军事分界线南方一侧修筑一条横贯朝鲜半岛、从东到西蜿蜒2 4 0 多公里的钢筋混凝土墙, 简称" 水泥墙" 。站在朝鲜北方一侧的高地上, 用望远镜可以清晰地看到这个给朝鲜民族带来痛苦的建筑。水泥墙呈梯形, 底部宽1 0 - 1 9 米, 顶部宽3 - 7 米, 高5 - 8 米。水泥墙上设有观察站和火力点, 隔一段距离就设有一道宽4 米的铁门。铁门可以自动启闭, 供坦克、装甲车通行。在难以筑墙的河中, 则设有水下铁丝网和混凝土障碍物。为修筑这座水泥墙, 南朝鲜当局耗资3 2 亿元( 南朝鲜币) 、8 0 多万吨水泥、2 0 多万吨钢材、3 5 0 多万立方米的沙石。1 9 7 9 年1 2 月, 当时的南朝鲜" 总统" 崔圭夏为水泥墙竣工剪彩。
由于水泥墙的修筑, 1 0 0 多个村庄、8 个郡、3 条主要公路、2 0 0 多条大小道路和多条铁路被截为南北两部分或从中阻断。无数的骨肉同胞被一堵水泥墙生生隔离。
朝鲜北方多次严厉谴责水泥墙是美国和南朝鲜当局制造" 两个朝鲜" 政策的产物, 筑墙为的是打击南朝鲜人民日益高涨的要求统一的愿望, 是民族分裂和南北对峙的象征。1 9 9 0 年, 朝鲜民主主义人民共和国主席金日成在新年献词中提出了拆除水泥墙、实现北南双方人员自由往来和全面开放、以便最终实现朝鲜北南统一的方案。
事无巨细的领导者同样会制定出名目繁多的目标
事无巨细的领导者同样会制定出名目繁多的目标。他们总是热衷于设定目标, 力求高远。他们按照一贯的模式制定战略目标、年度目标、运营目标以及财务目标, 他们通过一层层地分派目标来支持高层次的目标。然而, 他们却总是难以实现目标, 即使真的实现了目标, 他们也不清楚下一次怎样才能成功。这些模糊而繁多的目标, 犹如那些琐事一样, 将消耗掉所有人的精力, 员工们无法判断在这众多的目标中哪个是最为关键的, 哪个应该是先行实现的。
之所以要将目标延伸作为例外管理的行为规则之一, 就是因为传统意义上的目标管理混乱不堪, 领导者往往会因此而精疲力竭。在例外管理过程中, 既然领导者要放手规范化流程管理, 那么, 制定更切实际的目标就尤为重要。
更进一步说, 企业的目标, 应该是一种" 行动的承诺" , 借以达成企业的使命; 也应该是一种" 标准" , 借以测度企业的绩效。企业的目标应该是作业性的, 可以转化为特定的目的及特定的工作配置, 并且足以成为工作和成就的基础。
例外管理的领导者所设立的目标, 应该成为一切资源与努力集中的重心, 应该能从诸般目的之中找出重心所在, 成为企业的人力、财力和物力运用的依据。因此, 企业目标应该是" 择要性" 的, 而非包罗万象、涵盖一切。
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