按设计要求制造的车辆

       发生交通事故的原因是多种多样的, 涉及面广, 错综复杂。概括起来说, 主要有人的因素, 车的因素, 路的因素和气候、环境等因素, 其中最主要的是人的因素。

       1 ．超速行驶车速过快, 危害性极大, 破坏了车的操纵性和稳定性, 延长了车的制动距离, 扩大了车的制动非安全区。车速过快, 往往破坏正常的交通秩序, 使驾驶员判断情况和躲避险情的时间缩短, 容易疏漏外界信息。车速过快, 同时也增大了车的撞击力, 不但容易造成事故, 而且还增加了事故危害的程度。" 十次肇事九次快" 是有一定道理的。

       超速行驶的表现形式及其情况有：①在空旷地段高速行驶, 突然出现异常情况, 措手不及; ②雨天高速行驶, 侧滑斜头; ③夜间高速行驶, 灯光使用不当, 在视线不清情况下造成盲目行进; ④经过路口、港口、厂区的路口没有减速; ⑤经过转弯地段, 进出厂门没有减速; ⑥遇到视盲区超速行驶; ⑦在限速地段不按规定行驶; ⑧繁华地区不减速行驶等。在破坏车的操纵性和稳定性方面, 突出的表现是, 车转弯时出现离心力。车速越高离心力越大, 而且出现较大的横向力, 使车发生侧滑, 会造成翻车事故。

       另外高速行驶常常会出现跟车和加速超车的状态, 增多占据道路中间的机会, 与交会的车辆形成冲突点的时机也就增多, 因而很容易发生事故。

       2 ．违章超车违章超车的表现形式有：①后车超前车, 前车不肯让, 或未示意让路就硬行超车; ②不选择好超车地点, 在坏路、窄路、弯路、桥梁、十字路口、繁华地段等不允许超车的地方超车; ③在受视线妨碍、道路情况复杂及迎面近距离来车时超车; ④不看来车状况, 特别是对方已示意让车后超车时, 仍加速超车; ⑤外裆无法超车时向里裆超车, 逼前车向道路中间行驶; ⑥接连不断地超车; ⑦赌气超车, 像赛车, 你超过我, 我就拼命再超过你; ⑧超车后过早地回到被超车前面行驶, 甚至超车后突然刹车。超车主要有三个特点, 一是高速行驶, 二是偏左借道, 三是被超车前方存在视盲区。就超车本身来说, 带有冒险性和不安全的因素, 违章超车的不安全因素就更多了。所以驾驶员在超车前必须三思而行, 必须在交通规章规定范围内进行超车。

       3 ．违章装载不按照规定装载的情况有：①超重; ②超高; ③超宽; ④超长; ⑤货物捆扎不牢; ⑥粉尘飞扬; ⑦跑冒漏滴; ⑧违章载客等。按设计要求制造的车辆, 性能指标都有极限规定, 因而车辆本身装载货物都有一定的限度。超重、超高会使车辆的重心升高或偏移, 影响车辆行驶的稳定性; 尾部超长会使车辆重心后移, 方向盘发飘, 影响操纵的稳定性; 超长、超宽、超高还会在车辆行驶中使货物刮、碰其他车辆和物体。违章装载所造成的事故, 不仅货物遭到损失, 造成交通堵塞, 更严重的是危及人的生命。

       4 ．争道抢行和路线偏左争道抢行有：①狭裆急穿; ②桥头强超; ③道口抢道; ④路口争道; ⑤车道抢行; ⑥出站争道。狭路行驶出现" 三点成一线" 是非常危险的。所谓" 三点成一线" , 就是道路横向同时出现三个点( 人、车、物) , 呈现一条直线时的道路情境。属于路线偏左的情况有：①居中偏左; ②大弯小转; ③小弯大转等。

       5 ．疏忽大意和估计错误疏忽大意主要是指精力不集中, 思想开小差, 工作马虎, 自以为没事。表现：①起步、倒车前对车外情况未做检查、观察; ②前后车距过近, 也不注意横向间距; ③行驶中做小动作, 东张西望, 吸烟、吃东西, 与坐车人聊天, 甚至说笑打闹等。驾驶技能不熟练的驾驶员容易错误估计道路情境。有的驾驶员不熟悉车辆性能, 不了解行车特点, 不能正确判断道路复杂情况, 遇到险情惊慌失措, 或不知道采取相应的安全措施, 主要表现：①对行人动态估计不足; ②对非机动车, 特别是自行车走向掌握不够。

       6 ．酒后驾车和疲劳行车饮酒后驾驶车辆容易发生车祸这是众所周知的, 然而驾驶员酒后特别是酗酒后驾车的情况仍常常发生。

       驾驶员因睡眠不足, 长时间驾驶车辆的情况较多。有的是驾驶员自己对睡眠时间安排不好, 有的是单位里安排加班加点, 有的是专业运输户为了多赚钱, 人车不歇拼命运输, 结果行驶途中不断打瞌睡, 甚至出了事故。

       领导方式的艺术性选择非常重要

       领导活动是一种极为复杂的社会活动。领导者不仅要具有广博的知识作为智力支持, 同时对于领导方式的艺术性选择也非常重要, 它要求领导者根据实际领导环境, 随机地做出合理的选择及搭配, 也就是说以上这些方式在不同阶段、不同情境中可能是单独采用, 也有可能是综合应用。

       上面我们只提到了肯沃克采用参与式管理取得了良好的执行效果, 但随着管理的不断深入, 人们发现肯的领导方式并不是真正的参与式领导。他们发现形成的任何决议只要与肯的意愿不同, 肯就会以任何理由把这一决议交由部门经理会议重新讨论。人们感觉到了这种状态, 内心充满了挫折感, 他们认为花在为达成某个并非真正的" 决议" 上的时间都被白白浪费了。

       这样, 在公司内部就普遍产生了一种对参与式管理不信任的情绪。因此, 在以后的决策过程中, 人们只是普遍地观望, 而不会实质性地表决。

       一段时间后, 肯也发现了问题的严重性, 经过深刻的反思, 他决定采用一种全新的领导模式。这种模式摒弃了单一方式的传统作法, 首先依赖仁慈独裁式领导, 即他将向部门经理会议提交在公司运营受到限制的条件下他认为应该做的工作, 他将解释为什么要这么做, 这么做的合理性何在, 以及这样做会给每个人带来什么样的好处。其次, 运用协商式领导, 肯强烈坚持自己的意见, 但如果部门经理会议对他的提议有很大争论的话, 他必须适当地调整自己的提议。第三类决策是参与式决策, 这是指部门经理会议作为一个整体共同讨论提议, 但总经理保留最后决定权。

       分析：这种模式并不是万能的领导体制, 但它在肯的公司里不仅缓和了成员们消极的士气, 而且也避免了时间的浪费。

       组织领导活动千头万绪, 分工错综复杂, 领导者往往觉得工作起来毫无头绪、顾此失彼。因此, 要善于抓住中心以带动全局。没有必要事必躬亲, 干预下级之事; 也没有必要大事小事一起抓, 浪费精力。该让助手处理的, 就让助手处理; 该让下级去办的, 就让下级去办, 自己则只需要抓住大的方向, 解决疑难问题, 克服阻力, 总结经验。好的领导者并不需要" 亲临前线" , 而应该运筹帷幄之中, 决胜于千里之外。

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This article was posted on 2009-05-18 and the permalink is http://www.zyyml.com/html/3586.html ( 醉夜月朦胧 )