谁都想将X放在U前
经济智商：赚钱的本能
任何社会或多或少地都会受到潜在的" 反经济主义" 影响：金钱是罪恶的, 文化、理想、自然、价值、每日新闻与著名指挥家卡拉扬都是高尚的。经济是冷漠的, 资本主义肆无忌惮。
在这种精神气氛下, 理智的行为当然难以发展成经济的基本恒量。即便如此, 我们还是尝试一下吧：金钱作为效率与生产的等价物, 是衡量理智的尺度。虽然不全是, 但是金钱通常代表了理智。它的逻辑包含了顾及大量文化因素的" 用价值表示" 。换而言之：经济也适用于比喻文化中的价值创造。
另一个实用的例子便是：经济与生态是如何相互作用的? 在" 德国人的思维" 中, 它们是如玻璃般脆弱的矛盾：金钱准则污染了环境。从养鸡场用笼子来饲养鸡的情况看来, 这可能是正确的。但另一个例子却恰恰相反：博登湖的水质之所以在今天达到了饮用水标准, 竟是因为附近的居民出于个人利益( 旅游业, 生活质量) 的原因投入了大量的金钱, 修建了一道完美的环形疏浚河道。博登湖今天的水世纪年代净化了并近倍质比2 0 世纪5 0 年代净化了近1 0 0 倍- - 并不是因为政府修改了法律, 而是" 干净" 的物质循环所带来的经济效益。
如果想要在知识经济中把经济转移到自身上来, 我们自己就变成了" 市场( " 与需求对应) 和" 产品( " 在工作及关系市场上推销自己) 。但对于智力来说却刚好相反：对经济过程的基本理解也是理解世界的基础, 同时也是对自己的管理。这其中隐藏了一种有关珍惜自己才能、认识并提高自己的市场价值的能力- - 无论在感情上还是在职业上。与经济智力相反的是现实结构, 以及与之相关联的必然失落感：抱怨、诉苦及最终成为牺牲者时的追悔莫及。
批判智商：学会系统思考
早在" 文革" 时代" , 批判" 成为了潮流：谁显示不出批判的意识, 便被视为落后于时代。然而, 批判性意识通常被局限在非理性的" 共同关系" 结构以及推卸责任的普遍反面当中。
然而我们在这里所说的批判性智商仍必不可少。为了从另一个角度来看待事实或问这便题, 要" 挪开" 自己原来的视角- - 这便恩是批判性智力的核心能力。就像凯可斯特在《今日心理学》中阐述的那样：谁都想将X 放在U 前, 但必须考虑到一切可能性, 阅读及阐明所有的统计资料。批判性思想者可以分门别类, 将问题分级并且以不同的方式展示出来。大部分日常事务都很繁琐( 不清晰) , 而且通常可以用不同的方式来解决。
" 繁琐的逻辑" 同时也是每种系统思考的共同特征。前提是我们的脑电波与突触能够不断重新调整, 将复杂的现象与问题渗透到大脑中去。这两者如何相连, 将会变得怎样, 通过什么样的方式又能达到什么目的- - 这是系统思维的核心问题。
放权也是一种管理艺术
作为现代企业的管理者必须学会授权, 其原因主要有：
一是授权是实现有效管理的主要手段。任何一个阶层的管理者其直属的下级员工的数量都会有一定的限度。从经验来看, 没有哪一个管理者能事必躬亲的, 即使是中小企业, 管理者也没有必要事必躬亲。因此对于管理者来说, 除了企业方针、政策、决策以外, 更多的事务还是应通过授权交由下级员工去完成, 这样才能使下级员工对管理增加参与性, 管理者自己也能把有效的时间和精力放在对企业发展有重大关系的事情上, 保证管理措施得到充分落实, 使管理工作得以高效地开展。
二是授权是巩固和扩大权力体系的重要手段。权力体系的巩固和扩大在于取得所有员工对其权力的承认和接受, 管理者通过授权, 对其权力进行适当有效的下放是实现员工对权力进行承认和接受的重要手段。首先通过授权使接受权力的员工对管理者的领导策略进行领会, 他们的领会执行自然也会影响其他员工承认和接受管理者的权力。
三是管理者授权是融用权、用人于一体的管理艺术。用人是管理的最高艺术, 用权是管理者所有管理活动的保证, 是用人的前提。管理者如果没有权力, 又怎么能够用人呢? 因此管理者的授权既是用人又是用权, 是融用人、用权于一体的管理艺术。授权并不是一种单纯的分配权力, 它往往只是针对某种工作任务的权力分配, 要使被授权者认识到, 被授权只是相当于管理者对某项权力的代理执行, 在工作完成后这项被分配的权力一般也就失去了存在的基础。
此外, 管理者授权一定要合理。
合理的授权是实现管理目标的需要。不同阶层的管理者其必须实现的管理目标也是有层次性的。较低阶层的管理者有较低层次的目标, 较高阶层的管理者有较高层次的目标, 但是管理目标的实现都是以授权为前提的。成功的管理者能够最大限度地调动各方面力量, 齐心协力地实现管理目标。
管理者通过把自己所属的部分权力授予员工, 使员工承担部分权力和责任。这样做不仅有利于被管理者更多地参与企业的管理工作, 增强责任心, 而且也有利于管理者自由地安排管理工作。毕竟对于一个管理者来说, 他处于指挥、监督别人工作的位置, 他的全部职责就是协调员工干好每一件事, 统帅员工实现各个小目标进而达到总目标。一般来说管理者是不应该做具体事务的, 如果管理者过多去做具体事务, 往往会由于他们自身能力有限, 很难将事务做到员工整体所做的程度。就如同指挥千军万马的元帅, 放弃指挥调动部队, 反而跑到一线部队冲锋陷阵一样, 那实际上是一种失职。因此管理者应当尽可能帮助员工在各自能力限度范围内获得最大成果, 指导员工以最有效的方式进行工作。
成功的管理者应该只把精力集中在抓全局、抓调查研究、抓重大问题的决策上, 而不应过多放在具体事务的处理上。那种不愿意授权的管理者, 往往给自己积聚了越来越多的事务性工作, 进而使自己在日常琐碎的工作中无法自拔。到最后由于自己的时间和精力有限, 实际上也不得不实施授权。因此预期这样被动地实施授权, 倒不如主动将权力授予员工。
鲶鱼型人才应该得到一定的授权, 毕竟他所起的作用比较特殊。如果他没有一定的权力, 很容易被别人给排挤掉, 也就失去了他们可以发挥的鲶鱼作用。权力的大小决定了他发挥作用的大小。
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